Ripensare un progetto editoriale: Diffusione

Eccomi! complice un breve scambio di commenti su di un post condiviso stamattina nel mio profilo Facebook, ho deciso di scrivere la seconda puntata dedicata all’insieme di dati e informazioni che hanno influenzato e influenzano il lavoro svolto dentro Rotfuchs.

È passato poco più di un mese dal mio primo post perciò mi sembra opportuno partire da un breve riepilogo. 

Ci siamo io, Massimo, Barbara, Giovanna e Claudia che – ciascuno con le proprie mansioni e forte della propria professionalità – abbiamo deciso di dedicare una parte del nostro tempo su questa pianeta infausto all’articolazione di un serio business editoriale. A me, in particolare, spetta strutturarne le strategie, la dimensione territoriale, lo sviluppo a breve, medio e lungo termine. Insomma. A me spetta il compito di incanalare aspettative, desideri, ambizioni entro un progetto economicamente sostenibile e professionalmente credibile.

E sta proprio nella necessità di renderlo credibile, prima per i miei colleghi e poi per i nostri lettori, che ho dovuto sviluppare un business model che tenesse conto di quattro aspetti fondamentali: Produzione, Diffusione, Accessibilità e Sostenibilità.

Nel parlare della produzione ho volutamente messo l’accento sul fatto che il contesto nel quale opera chi produce contenuti ha sviluppato una concorrenza rintracciabile in chiunque sia in grado di fornire intrattenimento nelle più svariate forme, concludendo che è nel formato lungo e nei tempi di fruizione dilatati che si sviluppano le principali differenze rispetto ai più agguerriti fra i nostri competitor.

Diffusione

Premesso che il mercato al quale mi riferisco nella discussione delle nostre strategie è quello del Regno Unito, vien da se che le mie sono riflessioni applicabili, con un minimo di flessibilità, anche al mercato Italiano.

Stando al Nielsen BookScan, nel Regno Unito, il settore dell’adult fiction ha perso circa 150 milioni di sterline dal 2009. Una spirale recessiva che, nel solo 2014, è rappresentata da un -5,3% rispetto al 2013. Numeri perfino peggiori se si tiene conto solo degli hardback che hanno subito un tracollo del -11.6% lo scorso anno.

Secondo The Bookseller si tratterebbe della dimostrazione del fatto che gli ebook (che nel Regno Unito rappresentano un mercato che vale complessivamente 350 milioni di sterline) hanno decretato la morte commerciale del mercato della narrativa.

Chiunque di noi abbia partecipato negli ultimi anni a una qualsiasi delle grandi fiere dedicate al libro – da Londra a Torino a Francoforte – avrà senza dubbio notato quel misto di eccitazione e ansia che circonda costantemente il tema del digitale.

Non c’è da stupirsi se gli editori, anno dopo anno, tentino di declassare gli ebook a mero fenomeno di costume e costruiscano una narrazione della crisi editoriale in atto che vede, proprio nella controparte digitale del libro, la principale causa degli smottamenti in atto nel settore. Atteggiamento che fa il pari con il pensiero che il peggio sia ormai passato e che lo tsunami riversato sopra di loro da Amazon e dall’invenzione di quel dispositivo diabolico che si chiama Kindle si possa considerare solo un brutto ricordo.

Cosa ha a che fare questo lungo preambolo con il tema della diffusione? È facile. La tempesta, quella vera, non è ancora arrivata.

Nel libro ‘The Innovator’s Dilemma’ Clayton Christensen sviluppò la teoria della disruptive innovation. Christensen utilizzava questo termine al fine di descrivere innovazioni talmente radicali da creare nuovi mercati attraverso la scoperta di nuove categorie di consumatori. Nel tempo, si è arrivati a definire in maniera sempre più chiara i quattro stadi innovativi di un prodotto tecnologico che costituiscono i fenomeni di disruption.

La prima fase, quella di disruption appunto, può definirsi come lo sviluppo di una tecnologia che ha l’obbiettivo di sostituirne un’altra ampiamente utilizzata e che, ancora, soddisfa il consumatore. Nell’ambito editoriale è, nella sostanza, quanto accadde fra il 2007 e il 2009 con la commercializzazione del kindle e il conseguente sviluppo dei primi strumenti dedicati al self-publishing. Una fase interpretata con estrema superficialità dagli editori.

La seconda fase è quella dell’evolution. Possiamo descrivere questa fase come il momento in cui l’attrazione esercitata dai disruptors diviene innegabile e gli operatori tradizionali, pur mantenendo sostanzialmente inalterato il proprio modus operandi prima tollerano e poi iniziano a inglobare alcune delle caratteristiche della tecnologia che genera disruption.
Ancora una volta è semplicissimo inquadrare con una certa esattezza lo sviluppo di questa fase nelle dinamiche dell’industria editoriale. Accadde fra il 2010 e il 2013 – ovvero in quel periodo nel quale gli editori iniziarono a migrare parte del proprio catalogo in digitale pur mantenendo inalterata la forma dei testi, spesso anche attraverso porting scadenti.

La terza fase è quella che caratterizza l’attuale situazione del mercato editoriale. Si identifica come convergence è rappresenta quel momento in cui i disruptors hanno influenzato i tradizionali soggetti del mercato e, sebbene questi ultimi continuino a proporre soluzioni valide per i consumatori, hanno sviluppato un mix di soluzioni sempre più ampie. Quello che accade con la compresenza fra il libro e gli ebook nei cataloghi delle novità degli editori.

Questa fase si caratterizza inoltre per una certa stabilizzazione del mercato. Quello stesso processo che, come dicevo sopra, potrebbe portare gli editori meno attenti a pensare di essere usciti dalle acque burrascose e quindi di poter tirare i remi in barca.

Ma è nell’ultima fase che io ho rintracciato il suolo ideale per gettare le fondamenta della nostra casa editrice.

Si tratta di quello stage che viene chiamato reimagination. Quel momento in cui, carichi delle nuove pratiche derivate dall’innovazione tecnologica si ripensa totalmente l’intero settore produttivo.

Pensate a tutti quei settori produttivi che già hanno sperimentato fenomeni simili. Facebook è il più rilevante media del mondo ma, ancora, non produce nessun genere di contenuto. Airbnb, il più grande fornitore di alloggi del pianeta non possiede neppure un immobile. O ancora Alibaba o il contestassimo Uber.

Pensare a quali fenomeni caratterizzeranno i processi di diffusione del libro da qui a 5 anni significa tuffarsi nel digitale e far si che quest’ultimo ridefinisca l’idea stessa di casa editrice.

E così che abbiamo creato la nostra. Una casa editrice che nasce multinazionale, che opera contemporaneamente in mercati editoriali differenti, in grado di tagliare i costi di infrastrutture e sedi operando in remoto. Una casa editrice nella quale i processi decisionali sono declinati necessariamente in funzione delle competenze dei singoli. Che non ha orari. Non deve pianificare budget importanti per la pubblicità e che può bypassare la distribuzione tradizionale. Che a partire da poche e chiare regole può replicare – senza particolari aggravi sui costi – il proprio modello di business oggi in Germania (e anche per questo che abito a Berlino), domani in Turchia, dopodomani in Cina.

Un mondo fottutamente difficile, è ovvio. Ma ricco di opportunità per chiunque voglia guardare con creatività alla splendida deflagrazione del mercato editoriale che sta accadendo proprio là, a qualche mese di distanza da oggi.

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